Zelfsturende teams beter dan zelfsturende auto’s!?

Zelfsturende teams, een onderwerp dat volop de aandacht heeft de laatste jaren. Voor- en tegenstanders vallen regelmatig over elkaar heen. ‘Controle is goed, vertrouwen is beter’ is een veel gehoorde uitspraak. Zelf zou ik deze twee zaken niet op deze manier met elkaar willen vergelijken. Er is namelijk sprake van een oorzaak-gevolg relatie. Controle is immers het gevolg van het feit dat er geen vertrouwen is. Bovendien vind ik dat zelfsturende teams te veel een doel op zich zijn geworden. Als je de vraag stelt waarom men dit zo graag wil, kan deze veelal niet beantwoord worden. Opmerkelijk want de keuze hiervoor vraagt een rigoureus andere leiderschapsstijl en bedrijfscultuur.

Hoe anders is dit bij ABS Hoppenbrouwers Autoherstel uit Bergen op Zoom en Roosendaal. Een fantastisch voorbeeld van het hoe èn waarom van zelfsturende teams. En extra bewonderenswaardig, omdat men hier laat zien dat zelfsturende teams ook kunnen in een productieomgeving. Voorstanders zien zelfsturende teams immers toch vooral voorbehouden aan een omgeving met hoogopgeleide mensen.

Eigenaar Rob Hoppenbrouwers zag destijds – als opvolger van zijn vader – in dat hij het niet alleen kon. Kennis van schadebehandeling had hij nauwelijks. Zijn mensen wisten veel meer dan hijzelf. Tegelijkertijd constateerde hij dat de medewerkers zich erg afhankelijk opstelden ten aanzien van hem en dat het werk plichtmatig werd uitgevoerd. Men nam nauwelijks initiatief en verantwoordelijkheid. De bezieling ontbrak en creativiteit was uitgebannen. Een interessante spanningsparadox en daarmee flinke uitdaging.

Daar kwam nog eens bij dat de schadebranche de komende jaren flink aan verandering onderhevig zou zijn. Het aantal schades nam jaarlijks al drastisch af en de toenemende technische ‘waarschuwingsassistentie’ in auto’s, zoals parkeerhulp en brake-assist, zou dat nog verder terugdringen. En stel je eens voor dat auto’s volledig zelfsturend zouden zijn? Dat zou helemaal een flinke bedreiging betekenen voor zijn bedrijf. We weten inmiddels dat de eerste prototypes er al zijn.

Was deze situatie uniek voor autoschadebedrijf Hoppenbrouwers? Nee, ik durf te stellen dat veel bedrijven deze situatie herkennen, en dan bedoel ik niet alleen de autoschadebranche. Welke organisatie heeft niet te maken met innovaties die de markt en het verdienmodel op zijn kop zetten? En iedereen (her)kent toch voorbeelden van organisaties waar medewerkers dagelijks hun ding doen, maar ook niet meer dan dat. Waar de creativiteit en energie pas loskomen in de privésfeer bij vrijwilligerswerk of het steunen van goede doelen. En dat ook nog eens onbetaald! Hoe komt het toch dat we dit enthousiasme binnen veel organisaties niet weten te mobiliseren en dat de passie volledig is verdwenen. Hoe zonde is dat!

Uniek was de situatie bij Hoppenbrouwers dus zeker niet. Wat wel uniek was, is dat Rob dit herkende en erkende. Om op lange termijn ook bestaansrecht te behouden, moest het echt anders. Rob zag in dat innovatie niet begint met de investering in technische innovatie, maar dat het overgrote deel van innovatiesucces het resultaat is van sociale innovatie. Uit onderzoek blijkt dat dit zelfs 77% is. Zijn mensen wisten veel meer dan hijzelf en liepen in de dagelijkse praktijk tegen de echte problemen aan. Dat kun je niet bedenken vanuit je directiekantoor. Bovendien hadden die mensen talenten die nu onvoldoende tot ontplooiing kwamen. De uitdaging was mensen weer te enthousiasmeren, in hun kracht te zetten en vertrouwen te geven het zelf te mogen oplossen. Innovatief en creatief denken stimuleren dus. Zo ontstond ondermeer het idee van de indeling in teams die de gehele auto herstelden in plaats van verschillende werkzaamheden door steeds andere specialisten te laten uitvoeren. Op deze manier hoefde de auto niet steeds te worden verplaatst en dit resulteerde in een doorlooptijdverkorting van 35%! Fantastisch resultaat, waar menig bedrijf jaloers op zal zijn. En wat te denken van de volgende resultaten: een productiviteitsstijging in 2 jaar met 10%; medewerkers zijn veel meer betrokken en bevlogen; de klanttevredenheid steeg naar 8,9 en als klap op de vuurpijl een NPS van +66%. Dat zijn heel wat fans die je aanbevelen!

Sindsdien zijn meerdere branchegenoten bij Rob komen kijken, maar niemand heeft het tot nu toe aangedurfd. En da’s toch opvallend. Of niet!? Rob heeft, hoe jong en onervaren hij toen ook nog was, leiderschap laten zien. Hij is uit zijn comfortzone gestapt en heeft lef en kwetsbaarheid tegelijk getoond. Want hoeveel mensen hem het ook hebben afgeraden destijds, Rob geloofde erin. Hij had een duidelijk doel waarmee hij richting gaf, voor zichzelf en voor zijn mensen. Dit gaf niet alleen duidelijkheid, maar het inspireerde hen ook. Zeker omdat de aanpak gecombineerd werd met meesterschap. Iedereen vind het immers fijn als hij mag doen en laten zien waar zijn of haar talenten liggen. Dat draagt bij aan zelfvertrouwen en als dat groeit gaan zelfs de dingen die je wat minder goed kunt, je beter af. En wat te denken van plezier. Rob’s overtuiging was: Enthousiaste bevlogen medewerkers, zorgen voor enthousiaste loyale klanten. En ook in die volgorde. Je kunt je wel, zoals veel bedrijven doen, sterk focussen op de klant, maar als je niet goed zorgt voor je mensen, doen zij dat ook niet voor je klanten.

Ging het dan allemaal vanzelf. Nee zeker niet. Volhouden vol te houden was ook hier het motto. Niet iedereen kon of wilde mee in deze beweging. Er zijn dus ook mensen afgevallen, een consequentie van duidelijke keuzes. En er is veel geïnvesteerd in leiderschapstraining, waarbij het geven van feedback centraal stond. Niet alleen, zoals we als mens zijn geprogrammeerd, wat er allemaal nog beter kon, maar ook teruggeven wat er juist goed ging. Dat draagt immers bij aan vertrouwen, wat mij betreft hét sleutelwoord waarom Rob deze beweging heeft kunnen maken. Vertrouwen geven heeft echter pas zin, als je ook vertrouwen krijgt. Als je mensen jou vertrouwen. En dat was het geval bij Rob. Waarom? Omdat Rob in en op zichzelf vertrouwde. Vertrouwen geven begint bij jezelf vertrouwen. Niet vanuit arrogantie, maar authentiek. Weten wie je bent, wat je waarden en normen zijn, waar je voor staat en je kwetsbaar durven opstellen. Pas dan kun je echt verbinding maken. En dat is een belangrijke voorwaarde om mensen in beweging, in flow, te krijgen. De belangrijkste drivers voor flow blijken volgens onderzoek immers te zijn:

  1. Er moet een inspirerend doel zijn waar medewerkers zich mee kunnen identificeren
  2. Werkplezier
  3. Ruimte en vertrouwen geven en krijgen
  4. Meesterschap, uitgaan van talenten zodat mensen dat kunnen doen waar ze goed in zijn.
  5. Feedback om te kunnen groeien, waarbij er een goede balans is tussen positief en constructief.

Rob zag in dat deze flowdrivers hem, zijn organisatie, medewerkers en klanten meer waarde zouden opleveren. En dat is gebleken.

Zelfsturende teams en sociale innovatie, we praten en lezen er veel over. We hebben er onze mond vol van. Maar waarom zijn er dan toch zo weinig bedrijven die er echt invulling aangeven. Waarom niet net doen als Rob? Tuurlijk, het vraagt ander leiderschap, te beginnen met (zelf)vertrouwen. Maar het levert ook zo veel moois op. Dus kies je voor blijven doen wat je altijd hebt gedaan en het zelfde blijven krijgen als je altijd hebt gekregen of ga je de uitdaging met jezelf aan? Rob heeft in ieder geval een innovatieve cultuur gecreëerd waarin mensen zelf nadenken over de toekomst. De wereld verandert, de technologie biedt nieuwe kansen, maar ook bedreigingen. Samen met zijn zelfsturende teams anticipeert hij nu al op de komst van zelfsturende auto’s. Afwachten en niets doen is natuurlijk ook een optie, maar dan weet je ook de uitkomst. De keus is aan jou. Of heb je eigenlijk geen keus!?

“YOU CAN NOT BUILD AN ORGANISATION FIT FOR THE FUTURE IF IT IS NOT FIT FOR HUMAN BEINGS”- GARY HAMEL

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *